 |
|
 |
||
|
EMPRESAS |
| ||||||
|
Mejora
continua a través de los Grupos de Trabajo Ing Fernando González Selmi de Ford |
|||||||
| Sistema
de Producción Ford (FPS) El
FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada
fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los
llamados Grupos de Trabajo (GT). Este
nuevo enfoque requiere un auténtico cambio cultural. Estamos yendo de un
sistema de producción tipo "en masa", a otro denominado
"lean" o manufactura "ajustada" o "esbelta"
según la bibliografía. Si
quisiéramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo,
podríamos hablar de eliminación de desperdicio, a la que llegaremos
luego de un metódico proceso de identificación y seguimiento de
indicadores, orientados a la satisfacción del cliente, como uno de los
objetivos estratégicos del negocio. Es
efectivamente el cliente quien define, sin saberlo, lo que nosotros
denominaremos desperdicio. Primero
definamos valor como aquello por lo que el cliente está dispuesto a
pagar. Ahora,
analicemos la siguiente definición de producción: "Flujo
de materiales e información, interrumpidos ocasionalmente por acciones
que agregan valor" Si
del tiempo total de fabricación en un sistema tradicional de manufactura
"en masa", descontamos el tiempo que demandan las acciones que
no agregan valor (desperdicio), llegaremos con suerte a un 5% del total. ¿Cómo
revertir esto?. ¿Quién nos podrá asesorar?. La
respuesta está en un nuevo tipo de liderazgo, que hace foco en el
personal operativo de la Planta. ¿Quién
conoce con mayor detalle las operaciones, que aquellos que están día a día
realizando un sinnúmero de tareas desperdicio, para poder ocasionalmente,
realizar aquellas que agregan valor?. ¿Por
qué no darles la información necesaria y que puedan apreciar cómo
influye su trabajo diario en los indicadores de gestión y de satisfacción
del cliente? ¿Por
qué no contar con el aporte creativo de su experiencia para mejorar los
principales indicadores del negocio?
|
REPORTES Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN ARGENTINA PARA EL LOGRO DE UN DESARROLLO SOSTENIBLE | ||||||
|
| ||||||
|
Los
Grupos de Trabajo (GT) La
única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la
producción, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es
contar con un sólido trabajo de capacitación. Se
trata, no sólo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de
cada puesto, sino también evaluar cómo el entrenamiento es asimilado y
aplicado al negocio. |
|||||||
|
|||||||
|
*Auto
partes e insumos
*Servicios
(energía eléctrica, aire comprimido, desagües, etc.) *Utilización
de equipos, herramientas, maquinarias *Uso
de elementos de seguridad *Generación
de residuos *Obtención del producto destinado al GT cliente |
|||||||
|
|||||||
|
La
medición No
se puede mejorar aquello que no se puede medir. El FPS es la búsqueda
permanente de indicadores de gestión que permitan saber qué es lo que
está pasando, hacia dónde vamos y qué resultado tienen las medidas que
estamos tomando para mejorar. El
FPS está integrado por distintos elementos que miden la actuación de los
GT en todas sus responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental,
entrenamiento, gerenciamiento, mantenimiento, logística de materiales
directos e indirectos y manejo de grupos. Esa
medición se realiza con auditorías, contestando cuestionarios
cuidadosamente elaborados por el Ford Production System Institute, y que
otorgan el puntaje que define el Nivel de la Planta. Este Nivel,
representado por un número del 0 al 10, se va alcanzando progresivamente
y permite monitorear los progresos de la planta y compararla con cualquier
otra instalación de Ford en el mundo. El
Nivel de una planta, es el del Nivel de su elemento de menor puntuación. Esto
obliga a un avance parejo de todos los elementos y obliga a una sinergia
entre las diferentes áreas. De esta manera se eliminan las
"chimeneas" que suelen aparecer en las organizaciones cuando
cada actividad trata de cumplir sus propios objetivos sin revisar periódicamente
de qué manera éstos, se alinean con los objetivos y políticas de toda
la empresa. Los
METRICS ambientales Cuando
se trata de medir el desempeño ambiental integral de la organización,
solemos contar con indicadores suficientes, referidos a la producción: *Consumo
de energía por unidad *Consumo
de agua por unidad *Residuos
generados por unidad *Costo
de tratamiento de efluentes industriales por unidad, etc. Sin
embargo, no siempre se cuenta con instrumentos que permitan evaluar
individualmente y por separado, la actuación de las diversas áreas
dentro de la organización. Difícilmente lleguemos a tener para cada
grupo de trabajo instrumentos tales como balanzas para residuos, o
medidores de energía. ¿Entonces,
cómo hacer? La
respuesta surge de los GT. Ellos son quienes proponen y discuten
iniciativas durante las reuniones periódicas que desarrollan en los
sectores de reunión que cada GT tiene, dentro mismo de su lugar de
trabajo (en la fotografía se puede apreciar el lugar típico de reunión
de los GT, en este caso de Planta de Pintura). Veamos
algunos ejemplos de cómo los GT han resuelto la situación. Bajo la
consigna de identificar características clave de desempeño ambiental
propias del grupo que sean medibles y utilizando técnicas de trabajo
grupal en la que participan todos los integrantes, se han obtenido mejoras
importantes. Alguno
puede estar tentado de decir que no es mucho lo que se puede mejorar sin
efectuar algún tipo de gasto o inversión. Sin embargo la creatividad de
la gente a través de los GT demuestran que esto no es necesariamente así.
A continuación se describen algunos resultados de esta modalidad para
concretar la mejora continua: Ejemplo
1: Área:
proceso de pintado Residuo:
formado por trapos y solventes de limpieza (residuo especial) Indicador
de generación de residuo: cantidad de trapos y solventes consumidos
(medición indirecta) Acción
tomada: Modificación del proceso de embebido de trapos, dando más tiempo
a la absorción de solventes por parte de los mismos. Resultado:
Disminución de consumo de trapos Disminución
de consumo de solventes Disminución
en la generación de residuos especiales Disminución
en la emisión de VOCs Ejemplo
2: Área:
proceso de pintado Residuo:
formado por lijas y residuos de pintura base (residuo especial) Indicador
de generación de residuo: cantidad de lijas consumidas en la operación
(medición indirecta) Acción
tomada: Modificación del proceso de lijado, pasando de operación
mecanizada a manual con menor tamaño de lijas. Resultado:
Disminución de consumo de lijas Disminución
en la generación de residuos Mejora
en la calidad de la operación |
|||||||
|
|||||||
|
Ejemplo
3: Área:
prensas de estampado Residuo:
formado por material absorbente inorgánico utilizado para contener
chorreaduras de aceite de embutido (residuo especial) Indicador
de generación de residuo: cantidad de material absorbente utilizado por
el sector (medición indirecta) Acción
tomada: Construcción de dispositivo de contención de aceite para fardos
de chapa. Resultado:
Disminución en la generación de residuo especial Mejora en las
condiciones de seguridad del sector Ejemplo
4: Área:
líneas de ensamblado Aspecto:
uso eficiente de energía eléctrica Indicador
de desperdicio de energía: cantidad de interruptores encendidos fuera de
horario de producción (medición indirecta) Acción
tomada: Identificación de interruptores de iluminación y ventilación.
Colocación de señalética y monitoreo al azar de los interruptores
cerrados fuera de horario. Resultado:
Disminución en el consumo de energía eléctrica Toda
buena práctica es inmediatamente replicada en GT similares. Los resultados
obtenidos por la implantación de estas pequeñas soluciones
ecoeficientes, son propios de los GT, quienes podrán seguir monitoreando
el desempeño ambiental a través de indicadores que incluso les permite compararse
entre sí. Cada persona del GT puede ver cómo la evolución de los
indicadores grupales, impacta y se alinea con los grandes objetivos de la
organización. CONCLUSIÓN Estos
son los primeros frutos de un cambio cultural que valora y capitaliza el
potencial de cada individuo como recurso indispensable, dentro de una
perspectiva integral del negocio. Una
vez establecida la infraestructura necesaria, la mejora continua hacia la
prevención de la contaminación y la preservación de los recursos
naturales, está en las mismas manos de quienes en el día a día, agregan
valor al producto dentro de los parámetros de calidad que exige el
cliente y de una manera cada vez más sostenible. |
REPORTES Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN ARGENTINA PARA EL LOGRO DE UN DESARROLLO SOSTENIBLE
|
| |||||
